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DAY3:アーリーステージの成長加速とDE&I推進における展望〜withworkweek@国際女性デー カンファレンスレポート〜
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DAY3:アーリーステージの成長加速とDE&I推進における展望〜withworkweek@国際女性デー カンファレンスレポート〜

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はじめに

5日間のカンファレンスに際して

2022年3月7日~11日の5日間にわたってオンライン形式で開催されたDE&I推進カンファレンス「withworkweek @国際女性デー #キャリアとライフはトレードオフじゃない 」。10のテーマで行ったセッションにおける3日目の3月9日の朝に開催されたセッション内容をレポート形式でお届けします。

・アーリーステージだからこそ大事にしているDE&I視点とは何か
・組織に多様性を取り入れていく上で留意したいこと
・ワーキングペアレンツがマネージャーになるためには何が必要か
 etc.

「アーリーステージの成長加速とDE&I推進における展望」の回では、これらを主なセッション内容として2名の登壇者をお招きしてお話しました。ぜひご覧ください。

withworkweek@国際女性デーは「#キャリアとライフはトレードオフじゃない」を共通メッセージに、皆で社会的な発信を行うための場として開催されました。ワーキングペアレンツ向けの転職サービス 「withwork」 を運営するXTalent株式会社が、「WorkEx-働き⽅の健康診断」を展開する株式会社Enbirthと連携して企画・開催し、25社の調査協力のもと実現しています。

事前視聴申込数は800枠を超過し、計10時間、10のトークセッション、23名の登壇者とともに紡ぐ時間となりました。セッションテーマは国際女性デーに関連の深い「ジェンダーバイアス」だけでなく、広義に「DE&I(Diversity・Equity & Inclusion)」とし、「同質性」「ボードメンバーの育休取得経験」「仕事と育児」など、法改正等に紐づくテーマも並びました。

◆イベント詳細:https://withwork-week.peatix.com/

それでは、セッション時のトークに沿ってレポートします。


登壇者の紹介


XTalent筒井:
皆さん、おはようございます。朝からお集まりいただきまして、ありがとうございます。月曜に幕を切りましたwithwork weekですが、水曜のDAY3、朝の枠は「アーリーステージの成長加速とDE&I推進における展望」をテーマに2名の登壇者をお招きしています。早速ですが、登壇者の皆さん、自己紹介をお願いいたします。

amptalk猪瀬さん:初めまして、amptalk株式会社の代表の猪瀬と申します。今回、出ている会社様の中では最も小さい部類かなと思うのですけれど、会社の規模としては10人未満のシードのスタートアップでございます。設立は2020年で、今2期目の会社です。事業内容としてはこういったZoomの商談などを全部自動で書き起こして解析をする製品・ソフトウェアを開発して販売しています。

ちょっとだけイメージで画面を共有させていただくのですが、こんな形でZoomと連携していただくと自動で動画が取得されて、それが閲覧できる機能、話者分離機能があるので誰がいつ話したかが可視化されます。あとは、右側に書き起こしがずらっと出てきます。トピックとして下に何の話をどれぐらいしたかを分析できるというのが製品の特徴です。もしご興味があればご連絡いただければと思います。

私自身の自己紹介なのですが、元々日系の大企業出身で起業しています。ユニークな経験としては、アメリカの会社で2年間、アメリカ人しかいない状況の中で勤務していたという経験があります。その時感じていたことは、アメリカはダイバーシティや女性の社会進出が日本とは比べ物にならないほど進んでいて、差別も日本と比べるとすごく少ない。日本に帰ってきて、このスタートアップの環境を見てみても、まだまだ性的な差別が存在していたり、マイノリティの方の進出がすごく遅れていたりするのを感じていて、是非こういったXTalentさんの企画に賛同させていただきたいと思ったのが今回私たちがこの「#キャリアとライフはトレードオフじゃない」に参画させていただいた理由です。

XTalent筒井:ありがとうございました。では西さんお願いいたします。

Sherpa consulting parties西さん:皆さん初めまして。Sherpa consulting partiesの西と申します。我々のSherpa consulting partiesという41画のすごく長い社名なのですけれども、Sherpaというのが「山岳ガイド」の意味です。山岳ガイドのように、コンサルタントというよりはビジネスパートナーとして一緒に山を登りましょうという意味を持たせて付けた社名です。partyは仲間という意味を込めました。今までのコンサルティング会社というよりは、ビジネスパートナーとして一緒に山を登りましょうということを意味しています。

会社の概要としては、2期目の会社で我々も2020年12月創業の会社なので、amptalkさんと創業期が同じです。従業員は今12名、業務委託を入れて20名超、平均年齢は26歳、若い人が多いです。私自身は30歳なのですが、私よりも年齢が下のメンバーが8~9割を占めています。ワーキングペアレンツは私も含めて2名です。

業態としては戦略/業務コンサルと人材育成をやっていて、いわゆるコンサルファームが行っている戦略/業務コンサルに加え、クライアントの若手育成も一遍にやりますよという形で短期的な問題解決をコンサルで、長期的な問題解決を人材育成で行うことを我々の特徴にしております。

私自身の自己紹介ですが、今30歳で子どもが今0歳です。住んでいるのが茅ヶ崎でして、妻の実家をリフォームして二世帯住宅にしているという社長であります。ちょっと特殊というか珍しいプライベートの作り方をしているのかなと思っております。ワーキングペアレンツという言葉ですね、私自身はあまり聞いたことはなかったのですが、XTalentさんに人材を紹介をいただいて弊社もワーキングペアレンツを1名迎えることができた、というところから「自分もワーキングペアレンツなのか」ということを思い直し、働きやすい環境って何なんだろうなということを考えていく過程でこのイベントのことを教えていただきました。私も勉強中の身ではあるので皆さんに教えてもらいながらなのですが、アーリーステージで悩むところは皆さん一緒かな、似ているのかなと思いますので、いち勉強者として参加させていただきました。本日はよろしくお願いいたします。

XTalent筒井:西さん、ご紹介ありがとうございます。では、ここから今回調査分析に入ってくださったEnbirthの河合さんから、調査レポートに沿ってデータをご紹介いただきます。

Enbirth河合さん:皆さん、おはようございます。株式会社Enbirthの河合と申します。どうぞよろしくお願いいたします。今回調査分析を担当させていただきまして、とても面白い価値のあるデータが集まっていますので、是非フルデータの調査レポートはこちらからご覧ください。

まず本日のテーマですが、下記内容です。私たち普段は「WorkEX」というHRサーベイの事業をやっていまして、色んな企業様の組織を拝見させていただいています。その中で組織ごとの組織課題があるのですが、分析して深掘りしていくと大体詰まるのがここなのです。「暗黙知の評価基準」が実は根の深いところにあって、それが原因でいろんな組織課題が出てきているということがよくあります。

これは多様性に限った問題ではないのですが、特に多様な人材に活躍いただきたいと思った時に「暗黙知の評価基準」の問題が浮き彫りになってきます。今回はワーキングペアレンツを対象にした調査を中心に紹介させていただきます。

「暗黙知の評価基準」の問題

まず、今回の調査結果で顕著に出てきたのがこれです。
「自分の働き方がもし○○だったらもっと評価されるのに、と思うことがあれば教えてください」ということを聞いてみたところ、37%の人が「日常的に残業ができたらもっと評価されるのに」と思っているのです。つまり、未だに長時間労働が暗黙知の評価基準として組織にあるということですね。

もう一つ注意いただきたいこととして、オレンジの育児中のケア責任がある人、緑のケア責任がない(=育児中、介護中ではない)人の間に大きな差があります。育児中つまり日常的に残業ができない立場の人は「自分が残業できたらもっと評価されるのにな」と思っている一方で、いつでも残業できる立場の人は「いや、別に長時間労働が評価基準になっているなんてことはないんじゃないの」と思っているという差が出ているのです。

残業だけではなく、突発対応、急な出張、休日出勤など、そういった多様な人材、特に時間制限のあるワーキングペアレンツからするとそこは対応できないよということが暗黙知の評価基準として未だに組織に根付いてしまっているケースが非常に多いのだなというのが見て取れます。そして重要なのはその非当事者の人はそれに気付かないということです。

さらに興味深いデータがあるのでこちらもご紹介します。これは育児、介護と仕事を両立するための制度はどれだけ本質的な運用がなされているかということを示しています。私たちが制度浸透ピラミッドと呼んでいるものです。多くの調査では、制度の充実度しか調査しないのですが、大事なのは制度があるかどうかではなく、あった上でそれが「女性だけではなくて男性も使いやすいのか」「制度を使っても肩身の狭い思いをすることはないのか」「制度を使っても評価や昇進に影響がないのか」「子どもができても負荷が少ない仕事ばかりを与えられることはないのか」ということです。

制度があるかだけではなくてどれだけ本質的な運用がなされているのか、一人一人に合わせて運用がなされているのか、というのは非常に重要です。なので、この上項目までを全部実現できて初めて、制度がしっかりと会社に浸透していると言えるのです。

しかし、多くの企業でなかなかそういう状態にはなっていません。理想的なのは長方形、上から下まで真四角になるというのが理想的な形なのですが、ご覧いただく通り「評価・昇進への影響」項目で特に低くなっています。ここでも暗黙知のルール、評価基準が見て取れます。

また、全項目で緑のスコアの方が低くなっています。制度を使っていない当事者からは「別に、制度は堂々と使えばいいじゃないか」「そんな制度を使って肩身が狭い思いをする必要はないよ」という状態なのですが、制度を使っている当事者からすると「いやいや、制度を使うと肩身が狭いです」「制度を使うと評価や昇進の足かせになる」という状態なのです。これだけ当事者と非当事者の間で認識差が出ているというのは注意して見ていかなければいけないですね。こういった暗黙知のルールが未だに存在していること、それが当事者にしか見えないこと、これは非常に問題です。

これは長方形に近いと理想的な組織ですよとお話したのですが、実は今日登壇いただいているamptalkさんは非常に理想的で、ほぼ真四角です。

amptalk株式会社の場合

さらに、緑とオレンジを比較いただいた時に、大体世の中の傾向としては当事者(緑)の方がスコアが低くなるのですが、amptalkさんの場合は制度を使っている当事者の方がスコアが高い。つまりこの人たちが肩身の狭い思いをすることはなく、しっかり制度を活用していきいき働いているという様子が見て取れます。

次に、もう一つ。今日のテーマでもあるワーキングペアレンツがマネージャになるためには何が必要かという話なのですが、こちらも興味深いデータが出ており、一部ご紹介します。

これが、育休を取得した人の意識変化なのですが、育休取得前に比べて育休取得後に仕事への意識がどう変化したかを表しています。このオレンジの方が育休前に仕事に求めていたこと、そして緑の方が育休復帰後の現在仕事に求めていることです。ほぼ全項目で緑の方が大きくなっていますよね。つまり育休取得前から仕事が面白いとことは求めていたけれども、それ以上に復帰後は面白い仕事をしたいと意欲が増している状態なのです。能力・強みを発揮できる、スキルや経験が身に付く、裁量権を持って仕事ができる、存在意義を感じられる、世の中の役に立っていると思える等、こういったことは育休前よりも育休後の方がより高いものを求めるようになるのです。これはすごく特徴的な点です。
そして見落としてはいけない項目があります。仕事への意欲は全部上がっているのに、なぜか昇進意欲だけガクンと下がっているのです。何故こういう状態になってしまっているのか、こういう人たちに昇進意欲を保ち続けてもらうためには何が必要なのか、この後是非ご意見を頂きたいです。

そして、これは育休取得者本人の意欲変化です。会社からアサインされる仕事を育休前と育休後で比較しました。オレンジが育休前に仕事で満たされていたこと、緑が育休後に仕事で満たされていることです。

さっきのグラフとは逆で、多くの項目で緑の方が低くなっていますよね。つまり、先程本人は面白い仕事がしたいと意欲満々で育休から復帰しているのにも関わらず、仕事の面白さが減ってしまっているため強み・能力が発揮できるという項目も大きく減少しています。本人は意欲満々なのにも関わらず、育休復帰後に会社からアサインされる仕事が本人の意欲に反したものになってしまっているという現状が見て取れます。

特に昇進機会が24%も減少しています。本人の意欲も下がっているというお話をしましたが、それ以上に会社からアサインされる昇進機会が減っているのです。これは、本人が何を期待しているか、会社から何が与えられているかという期待と充足を測って組織課題をみていくのですが(今日参加いただいている方も、もしかすると会社員勤めでモヤモヤとしている方がいらっしゃるかなと思うのですが)、モヤモヤの原因って自分の期待とそれに対して満たされることのギャップ、期待と充足のギャップが大きければ大きいほどこの意識って芽生えてくると思うのです。なのでここの期待値、自分が期待していることと満たされていることのギャップをなるべく小さくすることが組織の理想形なのですが、Sherpaさんはすごくいい組織状態でした。この期待と充足のギャップが非常に少ないのです。

株式会社Sherpa consulting partiesの場合

例えば自分の存在意義を感じられること、というのが本人が期待しているのとピッタリ同程度で満たされています。さらに裁量権を持って仕事ができるということに関しては、自分が求めている以上に裁量権を持って責任感を持って仕事ができているという組織状態です。一言でSherpaさんを表現させていただくとすると、「裁量権を持って自分の存在意義を感じながら働ける職場」ということが言えると思います。ここまで、調査データと他己紹介のような形で私の方から2社さんについて紹介させていただきました。ここから是非色んなご意見を伺えますことを楽しみにしております。

XTalent筒井:ありがとうございます。河合さん、データのご紹介ありがとうございました。こういった形で定量的にも示されているのですが、この背景にはどんな取り組みがあるのか、考え方があるのか、ここからのトークセッションにて紐解いていく流れにできればと思います。ここからは上原さん、よろしくお願いします。

XTalent上原:はい、XTalent代表の上原と申します。ちなみにセッションに入る前に西さん、猪瀬さん。先程のレポートの内容を見ていただいて何か感じられた点、思われた点などはいかがですか?

Sherpa consulting parties西さん:私たちは実際問題、制度は作っているものの活用した人はまだいないのです。なので真四角になるかどうかというのは定点モニタリングすべきだなと思いました。こういうショット調査ではなく1年に1回などデータを取り続けると恐らく人によってブレてくる、または人数が増えるとブレてくると思うので、今だからこの形、将来はこの形といったものは制度設計上アップデートしていかないといけないですよね。なので一年に一回は取っていきたいなというのが所感ですね。

XTalent上原:ありがとうございます。猪瀬さんはいかがですか。

amptalk猪瀬さん:はい、西さんと基本的には同じ感覚かなと思っていて、今規模はそんなに大きくないので、悪いところがあんまりないような結果になっているのですが、規模が大きくないからできているところはあると思うのです。ただ、これから人が増えてきたりすると色んな問題が出てくるのは当たり前なので、長期的に見てどう維持していくかを考えるべきだなというのはレポートを見て一番感じたことですね。

XTalent上原:ありがとうございます。確かにアーリーステージだとこれからどんな人とどんなカルチャーを作っていくかが問われるタイミングだと思うのですよね。とはいえ、このスタート地点で課題意識、そしてこれからしっかり創らねばということを考えられているのがそもそも素晴らしいなと思います。昨日のイベントではもう既に上場している数百人超の企業さんとのお話があったのですけれど、やっぱり初期からやっておきたかったというコメントも出ていました。拡大に併せて初期からどのように創っていくのかが肝心というのは本当に仰る通りだと思いますので、是非そういったお二人の視点を伺っていけたらと思います。

アーリーステージだからこそ大事にしているDE&Iの視点

では、最初の設問ですね。やっぱりそれぞれバックグラウンドから来る視点の違いが非常に面白いと思います。この「アーリーステージだからこそ大事にしているDE&Iの視点」とは何か。まず猪瀬さんが留学されていた際に海外文化を見てこられたという点が非常に大きいかなと思うのですが、どんなことを大事にされていますか。

amptalk猪瀬さん:はい、先程の上原さんの言葉とも通じるところがあるのですが、カルチャーって結構この段階で決まると思っているのですよね。なので、逆に言うと楽だと思います。例えば200~300人になってからだと、こういうDE&Iの視点を入れていくのって結構難しいと思うんですよね。今だからできるというところがあって、採用がよりやりやすくなるというか、市場に本当にたくさんポテンシャルがあるのに何故かよく分からない表面的な理由で(お子さんがいるとかそういうことで)力を発揮できない方は今の日本社会にアメリカよりも沢山埋もれている状態になっています。色んな方のお力をお借りできるという観点でDE&Iのカルチャーを創っていくことによってレバレッジを利かせられるのは小さい企業の利点だと思っています。

XTalent上原:ありがとうございます。はい、猪瀬さんの場合、人権としてDE&Iが必要ということを根底に感じていらっしゃって、更にスタートアップとして経営していく上で合理的にも行う理由があると感じておられるということですよね。

amptalk猪瀬さん:はい、そうですね。

XTalent上原:猪瀬さんは元々日系企業で、そこから海外の視点を見て、今日本のスタートアップという世界に来られていて、場所の異動によってすごく面白い視点の変化があったと思うのですが、今だからこそ感じるギャップとしてはどういうものがあるのですか。

amptalk猪瀬さん:そうですね。スタート地点をアメリカ企業での勤務経験に置くと、先程河合さんからもあったレポートの中に残業云々という話が確かありましたが、実は私はちょっと違う視点を持っていて、端的に言うとアメリカのワーキングペアレンツってめちゃめちゃ残業するんですよ。ただ、めちゃくちゃフレキシブルに働いていて、例えば朝ちょっと早く来て16時くらいに上がって子どもの面倒を見て、21時~22時くらいから夜1時くらいまで在宅で仕事をする、という形態がコロナ前は結構多かったです。なので、残業時間で言うと結構多いんですよね。ただ働きやすいとか自由な時間設計とか、アメリカの一番の特徴は成果主義というのがあってそれが一番大きいと思っています。成果を出せば別に働く時間が長かろうが、まあ長く働きたい人は勝手に働いてくださいというスタンスです。自由と結果主義この2つが揃っているカルチャーがあの国にあるからこそダイバーシティがワークしやすいというのは見ていて思ったところです。

これは働き方みたいなところですね、この視点から言うと日本はやっぱり、まだ時間主義、頑張った主義のようなところがあるので、それが一番阻害している要因だと思っています。あとは、差別的な発言がまだ日本はめちゃめちゃ多いというのを普段から感じていて「女性の経理募集」とかよく分からない。そういうことを仰る方が日系大企業にも沢山いますし、それこそ LGBTQの方々に対する発言も「おや?」って思います。アメリカだったらこれ訴えられるなということも多く耳にします。実は日系大企業だけじゃなくて、スタートアップでも意外と結構そういう発言を聞くなと思ったこともあります。そのカルチャーとして、やっぱりまだまだ日本は発展余地があるなというのが、正直思ったところですね。

XTalent上原:ありがとうございます。まだまだ日本の文化的にその辺りはしっかり学んでいかないといけないのに、分かっていない人が結構多いという観点と、最初の方のその働き方の話。これはすごく自分も納得感があるというか、確かにそうだなと思います。withworkに登録いただく転職活動中の方もみんながみんな残業できないということも案外なかったりするのですよね。朝早くや夜子どもが寝た後など、必要に応じて仕事できますよ、という人は確かに多いなと感じます。

ただなかなか固定的な、この時間からこの時間までオフィスにいないと働いたとはみなされないというものだと、どうしても時短勤務という括りにならざるを得なかったり、短時間で同じぐらい成果を出しているのに時間が短いからという理由で給与が6~7割ぐらいまでに減らされているというケースがとても多くて、そういった働き方を許容する制度が足りていない会社が多いというのは、確かに日本の、特に大企業にいらっしゃる方のお話で感じるところは多くあります。

amptalk猪瀬さん:そういったフレキシビリティという観点、あとは色んな人を受け入れるカルチャーという観点がまだまだ必要ですよね。

XTalemt上原:ありがとうございます。はい、ではこの流れで西さんいかがですか。

Sherpa consulting parties西さん:そうですね、私も、採用かなと思っています。特に弊社の場合は労働集約型なので、人の採用・定着が事業成長につながり、お客様への価値提供になります。その価値量が増えるかどうかというのは従業員のスキルセット、モチベーションにも寄ってしまうのです。なのでダイバーシティを担保しないと競争力を付けられない、自分達で勝手にその競争力を限定してしまう状態がダイバーシティを実現しないことで生まれてしまうので、アーリーステージだからこそ重要だと思っています。

特にワーキングペアレンツって、アーリーステージで重要なのが中間管理層だと思っているのです。スタートアップの最初ってやっぱりゴリゴリ働く若手が重宝されると思うのですが、それって最初だけだと思っていて、メンバーが増えれば管理ができる人が必要でその管理ができる人というのはやはり市場でも取り合いになってくるので、ダイバーシティを実現することでそういう人を採りやすくする、ポテンシャルはあるのに市場にいるあまりいいチャンスを得られていない人というのは、我々アーリーステージは絶対欲しいので、ワーキングペアレンツであろうが何だろうが一定の制約がある人を受け入れられる体制をつくることで、自分たちの体制拡張、管理体制をしっかり構築していくという観点で、アーリーステージというある意味、採用競合に対して劣る見た目をするからこそダイバーシティを作っていかないと採用競合には勝てない。勝てないということは事業が拡大しないということなので、若手ばかりの会社になってグラグラしたり、ワントップの会社になって私のモチベーション次第の会社になったりというリスクを孕んでいるのかなと思っています。文化というよりも、完全に採用という感じなのですけれど、それはやるべきかなとは思いますね、実際に。

XTalemt上原:ありがとうございます。まさに経営が成長していくために合理的な判断として多様性が必要だという話ですね。そこは本当に仰る通りだなと思います。日本の労働人口がどんどん減っていく中でハードワークができますという人はどのくらいいるんでしょうか。価値観もどんどん変わってきていて今多くの新卒男性が育休を取って育児にもしっかり携わっていきたいと思っているようで、そうなるとなおさら昔ながらの猛烈に働くという価値観で仲間集めをするのはより大変になっていくんだろうなと思います。

ただ、その中間管理層という観点でもやっぱり年齢の多様性がとても大事だと思っていて、「30代男性でお願いします、マネージャー経験必須です」となるとまたまた分母が小さくなっていくので、その視点を変えて年齢、性別、ライフイベント、色んな選択肢を持っていかないと会社が成長していけないというのは組織づくりにおいて、非常に大事な観点だと思いますし、働く従業員にとっても子どもがいて時間が制約されるからという理由で弱気になっている人はとても多いのですよね。いやいや、むしろそこは強気に行きましょう、って自分たちとしては発信していきたいなと思っています。

「価値コミット」「カルチャー優先」「多様性の初期インストール」

では、「組織に多様性を取り入れていく上で留意したいこと」という次のテーマに移ります。まさにお二人にとってはこれからどうしていこうかという点も大いにあるのではないかなと思います。こちらは西さん、いかがでしょうか?

Sherpa consulting parties西さん:そうですね。多様性を取り入れていくため、前提についてはやっぱり自分達が創業しているので、バリューが大事だと思うのですよね。行動指針として「価値コミット」という考え方、しっかりお客様に価値を提供していく、その価値が全てだと。働いた時間、働いた時間帯は、正直関係ないという考え方はすごく重要視したいなと思っています。これを重要視した上で多様性をどう実現していくかというと、文化・スタンスという考え方ではなく、大きくしていく上ではやっぱり制度だと思っているんですよね。「差別をしないようにしてください」と言ったところで、する人はするんですよね。でも、したらこういうダメなことがあるとしっかり組織の中で文化と制度をセットにしていくことが重要だなと思っています。なので、今考えているのはやっぱりフォロー体制だろうなと思っていて、従業員間で一方的に助けるという構造にならないような制度設計が大事だと思っていますので、自分たちのバリューを保ちながらそれを実現する制度を両立させることが重要かなと思っています。

ここでいう制度って、いわゆる「たくさん福利厚生があります」というよりはむしろ業務をどのように創っていくのか、誰かが一時的に離脱したり、例えば、今日はちょっと早く帰らないといけないという時があってもちゃんと相互にフォローできる仕事の仕組みを作っていこうという、そんなイメージですよね。

はい、福利厚生って会社から一方的に与えられるものになりがちなのですが、あれってあんまり意味がないと思っていて、従業員の方が本当に困っている時に手を差し伸べる人がしっかりいる。制度で差し伸べられるばっかりになると結局恐縮してしまって使えないので、ちゃんと自分も手を差し伸べるように意識できる制度、相互補完のような考え方を作っていくことで萎縮しないで使える制度としていければいいかなと思っています。

XTalemt上原:なるほど、制度はあるのだけれど使ったら非常に気まずいとか、そうならないような会社組織を創っていく、そのためには業務の仕組みとカルチャーをしっかり構築する。この両輪を回していくことが大事ですよということですね。ありがとうございます。
あと、今後どんどん採用の拡大もしていかれると思うのですけれど、特にアーリーステージって採用がリファラルで進んだり自分の身の回りの人に声をかけていくと、性別だけではなく例えば所属している業界・年齢も偏りやすくなるということがやっぱりあると思うのですよね。ある意味、引力に逆らいながらどう色んな人材が集まっていくようにしていくのか、こういった観点で考えられていることはありますか。

Sherpa consulting parties西さん:そうですね、やっぱり同質性が上がってくるなというのはありますね。若手が多くなるとか。男性はやっぱり同性を誘いがちなので、そこはリスクだなと思っています。理想の体制像が自分の中にあるのでここはリファラルで採れそうだな、逆にこれは採れなさそうだぞというのを体制の中で先に目星をつけておく。そこから、人材紹介会社を利用するなど、敢えて離れたところから採ってくるという採用戦略としてピースを分けていくというのは意識していることですね。リファラルで、それこそ大企業で中間管理層にいらっしゃった方で親密な人が少ない、かつSherpaに転職してくださる人となるとより少なくなるというのであれば、ここはちょっと人材紹介会社さんに協力してもらおうとか、逆にメンバーレイヤーはリファラルで頑張ろうとか、副社長候補は一本釣りだねとか、採用戦略を分けることは多様性というより単純に、会社として創っていくべきものだと思っています。

XTalent上原:なるほど、ここは我々がまさにそういったところでお役に立ちたいなって思うところなので、このあとチームでも話しておきたいと思います。ありがとうございます。では猪瀬さん、組織づくりという観点で留意されていることはありますか。

amptalk猪瀬さん:はい、ありがとうございます。西さんの今のお話を伺っていて、私も同意見でカルチャー・ルールの未熟が多様性を取り入れるために必要だなと考えていたのですけれど、やっぱりルールの上にカルチャーが重みとしてはくると思うのですよね。制度があっても拭えないプレッシャーがあると思うので、カルチャー優先で設計していくべきだなと思っていて。ただ、私は常々思っているのが多様性をインストールする瞬間ってやっぱり組織が遅くなるのです。少しだけ遅くなるというか、通常のやり方とは変わることが多いのでうまく回らなくなることは多分多いと思っています。なので、そのタイミングをどこに持ってくるかという論点があって、amptalkはそれを早めに持ってきた方がいいという意思決定をしたので、エンジニア採用で日本語は喋れない英語だけのメンバーを採用するかしないか、という議論があったりしたのですが、今その意思決定をしないといつまでもずるずるやらないまま、多様性を後回しにし続けるなというところがあって「amptalkはダイバーシティを推進していくのであれば、日本語が喋れないメンバーや本当に日本のカルチャーをあんまり分かっていないメンバーも採用して、amptalkの組織としての多様性を上げていこう」という意思決定を最初の段階で経営陣の意思決定としていました。なので、どこかで多様性はインストールしないといけない概念だとは思っていたのですが、それを早めにやったというのがamptalkの意思決定です。ルールサイドとして、それに伴っていろいろ整備しないといけないところもあったので、社内規則に宗教、国籍、人種による差別を禁じるという一文を敢えて入れていて、その両軸で考えています。

XTalemt上原:なるほど。でも、このまずはスピードが落ちることを受け入れる、その分かりやすい例として確かに言葉はスピードが落ちるだろうけれど、後々複利的に効いてくる話としてとても理解ができるなと思いました。これは余談なのですが、弊社の採用活動では子どもがいるメンバー、特に女性からの応募が集まりやすいというのがあって、逆に若手の男性がいないという課題感もあって、どのように会社を創っていくのかというのは中長期で考えていかないところだなって思います。みんなそこは何かしら覚悟を決めて取り組んでいかないといけないところなんだろうなと感じますね。あとは以前、別の方からグローバルな企業に比べるとやっぱり「日本企業ってマネージャーに対するトレーニングが少ない」というお話を聞くことがあって、それはマネジメントのスキルを身につけるという観点だけではなくて、それこそどういう表現が差別にあたるのか、アンコンシャス・バイアスを持たないようなトレーニングされるとか、そういった話も含んでマネージャーのトレーニングをしている企業って確かにあんまり聞かないなって思っています。お二人にとってもまだまだこれからという観点だと思うのですけど、何か意識されていることはありますか?

Sherpa consulting parties西さん:日本のトレーニングの悪しきところというのは、「阿吽の呼吸」だと思うのですけれど、まあ良いところでもあるのですが、やっぱりマネジメントってこうやるべきというのを経営者層がちゃんと創っていないのだと思うのです。なんか「感じてよ」って言って、「今まで俺はこうやってやってきた」みたいな。それがやっぱり諸悪の根源だと思っています。なので、マネジメントというのはスキル面だとこう、スタンス面だとこう、というのをしっかり規定して言語化して繰り返し伝えていくことが大事。でもそれをやっていない会社が多くて、やっていても経営の意志に込められていなくてメンバーに落ちていない、インストールされていない、という状況が「トレーニング」というひとつの言葉をとってみても、それこそグローバルと日本の会社だと全然その次元が違うなと思っています。言語化・明確化をしてそこに経営の意志を込めるということとセットでトレーニング設計をしている会社は本当に少ないなと思いますね。

XTalemt上原:なるほど、経営の意志というのは本当におっしゃる通りですね。ありがとうございます。猪瀬さんからは何かここに関してありますか?

amptalk猪瀬さん:はい、自分の経験ですみませんが、海外は1社しか経験していないので分からないところもあるのですけれど別にマネジメントに対するトレーニングはされていなかったなというのが正直なところですね。というよりは、アメリカ自体で言うと全体的なトレーニングにかけるコストって日本よりも圧倒的に多いです。マネジメントだけじゃなくて一人一人にかけるコストはやっぱり大きく取られていて、私も入社してからハラスメントのテストを受けたのですが、それが結構難しくて。「こういう場合はどうしたらいいですか」といった動画付きで、例えば「不適切な発言をされた場合はどうしたらいいですか」といった質問に対する回答選択肢が本人に立ち向かうとか上司に言うとかあって、「え?それ?」というような選択肢も多くて。そういうところはものすごいコストがかけられているなというのを当時感じたところですね。それらがコンスタントに行われているので、そこからカルチャーが形成されていって、向こうで言うところの「常識」がそれによって形成され、マネジメントのトレーニングは特段行われていないという印象がありました。

XTalent上原:なるほど、そもそもトレーニングに対しての水準が全然違うということですね。では、最後の質問になりますが、これはまさに皆さんがこれから組織を大きくしていくに当たって想定されることかもしれないなと思うのですけれど、これは別に子育てということに限らず、介護など何かしら個人の事情で時間の制約がある人材も組織の上にあがっていけるような会社にしていく必要がある。そのためにはどんなことが必要だと考えていらっしゃるのか、これまでのお話の内容に重なる部分もあると思いますが、お話ししておきたいということがあれば是非伺いたいなと思っています。では、猪瀬さんからいかがでしょうか。

時間的制約がある個人が管理職になるには

amptalk猪瀬さん:ありがとうございます。繰り返しになってしまうかもしれないですけれど、やっぱり成果主義を掲げるということが一つあるなというところと、今回のセッションでもそのようなテーマがありますよね。

XTalent上原:はい、ありますね。「ボードメンバーの育休取得経験は経営にどう活きるか」というテーマの回ですね。

amptalk猪瀬さん:中長期にカルチャーを創るために経営層が育休を敢えて取得し、多様性をインストールするというお話なのだと思っています。アーリーステージの企業だと短期的には一見ネガティブかもしれないけれど長期的に見たらとてもポジティブということが結構あると思うのです。それを敢えてやっていくことによって、チームやその他のメンバーにそれを示していく。それを常々心がけることでワーキングペアレンツがマネージャーになる土台を構築することができると思っています。

XTalent上原:ありがとうございます。あと猪瀬さんの会社だとプロダクトを作っていく観点で多様性が必要になってくる瞬間もあると思うのですよね。何かそういったことで留意されている点、これまで経験されたことはお有りですか?

amptalk猪瀬さん:そうですね。プロダクト作ることに関して逆算するって考えると、いいプロダクトを作るためにいいエンジニアに集まっていただく必要がある。そこで見るとエンジニアってやっぱり採用が難しいじゃないですか。なので、そこをどのようにやっていくかというところで2つあるかなと思っています。1つは冒頭に申し上げたように「働く時間は短くてもいい、フレキシブルな働き方で成果重視で働くことができますよ」というアピールをして採用の母集団を増やすという考え方。あともう一つは「そういう形で働いても全然苦じゃないですよ」というようなカルチャーを作っていくという考え方です。これら2つがキーになると思っています。

XTalent上原:ありがとうございます、西さんはいかがですか?

Sherpa consulting parties西さん:そうですね。ハードワークという考え方自体が古いのかなと思っていて、今は知的ハードワークだよねということを考えています。成果さえ出せばある意味時間は経営陣からするとあまり興味がないので、「お客様にどれだけの価値が届くか」というところだけだよねということを共通認識として持っています。その上で、どうしても突発的に会議に出られない場合は、縦割りや個人成果主義ではなく組織成果主義という考え方をインストールして、「上司が部下をフォローすることが当たり前だから部下は上司をフォローしなくていい」といった謎の個人成果主義ではなく、上司・部下というのはある意味ワンチームだから上司が大変な時は部下が助けるし、部下が大変な時は上司が助けるという相互補完の考え方を知的ハードワークとセットでインストールすることで、変な個人成果主義ではなくチームとして、組織として成果主義をインストールできるのかなと思っています。

XTalent上原:なるほど。組織の成果主義って確かに新しい考え方で、それは本当にそうですよね。働いた時間の長さではなく、成果が全てって言い過ぎると制約のある個人が取り残されやすいという側面もあると思うのでそこはあくまでチームで目指していくものなんだよというカルチャーをどう形成していくのかも重要ですね。ありがとうございます。実際Sherpa consulting partiesさんだと直近でワーキングペアレンツの方がご入社されるということありましたが、そういう組織の変化が起きた時に改めて感じられたことはありますか?

Sherpa consulting parties西さん:そうですね。3月1日から入社してくれてるメンバーがいるのですが、3月1日からその家族が病気になってしまって。風邪だったのですが、もう張り付きで育児をしなきゃいけないと。それで、昼の時間稼働するのは難しいということが実際にあったんですよね。そこまで時間的制約が出ることって今まであんまりなかったので、お客様の会議時間をずらさなきゃいけないぐらい制約が出た時って、やっぱりこちらの力量というか経営陣としての力量が見られるなって感じがしました。信頼をされているからこそずらせるし、会議とかも。逆に例えば3日ずらしたらもっといいものが出てくるという期待をしてくれているからこそ、ある意味、時間はこっちに任せてくれるというのが、そのお客様との関係性も含めて試されているなって感じがしましたね。時間的制約のある人ができる・できないではなくて、単純に会社としてそのチームとして信頼されているからこそ、そういう人達の働き方を許容できるのだろうなと思うと、やっぱり新たなハードルでありいい機会だなと思います。

XTalent上原:なるほど。パンデミックの影響が子育てやそういった事情を抱える方に偏りやすいというデータは実際に出ていて、まさにそれは社会全体で感じていることです。その「会社としての信頼」はまさにという視点だなと思います。長時間労働の世界観の中では「夜中でも対応できます、いつでも駆けつけられます」という長時間労働で信頼を担保していたところが、そうじゃなくてそもそも普段の振る舞いからちゃんと信頼を獲得し、そこに柔軟性を伴わせられるように今はしていかないといけないよね、ということだとしたらこれはすごく自分も気付きのあるメッセージだなと思いました。ではこの辺りで締めさせていただきます。

登壇者の皆さん:ありがとうございました!


集合写真

- 各登壇企業からのメッセージ動画 -

- 視聴者のみなさまの声-

今回はアーリーステージということだったので、昨日登壇されていた会社さんとの違いがおもしろかったです。昨日のセッションにもありましたが初期段階から認識をすり合わせておくこと、多様性の土台をつくっておくことが大事なんですね。しかし、年齢の多様性はあんまり上がってきていない気がしています。大企業でもリストラされるのは40代以降。40代以降の人がどう活躍されているのかも聞いてみたいです。

育休を取ったことがなく、育休復帰された方の考えていることやギャップなど知ることができ、面白かったです

「意外とアメリカのワーキングペアレンツは残業している」という話に少し驚きました。ただ、確かに私の留学時代、ホストペアレントは週末に仕事をしにいくことは何度か記憶にあるので、仕事をやり切るための時間の使い方は柔軟にしており、それが認められているのかなとも感じました

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